Prvotní entuziasmus je třeba korigovat zkušenostmi | E15.cz

Prvotní entuziasmus je třeba korigovat zkušenostmi

S týmem tvořivých profesionálů upřímně nadšených pro projekt lze dosáhnout skvělých cílů daleko spíše, než s nesourodou skupinou, jejíž členové jsou,motivováni‘ hrozbou penalizace za nesplnění často nereálných termínů. A to platí v dnešní době opatrného investování do realit dvojnásob. Tvrdí to ing. arch. Jan Zemánek, jednatel společnosti Recoport a čestný prezident International Construction Project Management Association.

Před šesti lety, když jste odešel z Arcadis Project Management, jste se prakticky ztratil z českého stavebního realitního trhu. Kam jste směřoval?

Neztratil jsem se tak docela. Začal jsem pracovat pro realitní společnost Meinl European Land sídlící na ostrově Jersey, která jednak vlastnila a spravovala portfolio asi 120 nemovitostí komerčního charakteru ve střední a východní Evropě, jednak jej také rozšiřovala. To se dělo kromě nákupu existujících objektů i prostřednictvím developmentu vlastního a rovněž financováním developerských projektů, jichž bylo postupně v souběhu až 45 ve dvanácti zemích zmíněného regionu včetně Ruska a Turecka. Vedl jsem skupinu zabývající se developmenty a jejich financováním, měl jsem kancelář v Praze, ale mnoho času jsem tu s ohledem na rozsah regionu a portfolia netrávil. Měli jsme také jeden projekt v Brně a jeden v Košicích. Nejvíce jsem se však věnoval Rusku a Turecku.

A vaše další působení? Věnoval jste se znovu projekt managementu? Nebo jste přesedlal více do realitního byznysu?

Činnosti, které jsou označovány jako Construction Project Management (CPM), jsem v klasickém slova smyslu nepraktikoval od dob svého působení v Arcadisu. To, čím se od dob nástupu do MEL zabývám, bych označil jako Development Management. Je to širší a hlubší záběr než CPM, komplexnější pohled na přípravu a realizaci developerských projektů s důrazem na jejich počáteční fáze a celkovou feasibility. V polovině roku 2008 jsem odešel do rakouské společnosti Akron Group, která byla MEL z hlediska zaměření podobná, ale menší. Začal jsem pracovat jako CDO (Chief Development Officer) nově vytvořené afilace, jejímž úkolem bylo vytvořit portfolio nové generace obchodních center v Rusku, Turecku, Polsku a na Ukrajině. Byla to velmi zajímavá práce, ale náš úspěšný start ukončila celosvětová krize realitního průmyslu. Na jaře 2009 jsem založil společnost Recoport, která začala pracovat v pozici manažera projektu na dvou komerčních projektech v Praze. Značnou část svého času jsem až do února letošního roku věnoval řízení předrealizační fáze projektu rekreačního komplexu v karibské oblasti.

Když jste cestoval - tedy pracovně se přemisťoval po Evropě, Asii a Americe -, získal jste nadhled nad projekt managementem uplatňovaným v ČR. Jaké jsou základní poznatky?

Bylo velmi zajímavé sledovat, jak funguje či nefunguje Construction Project Management v různých zemích. Kromě vlastního praktického působení mi v tom hodně dalo také členství v International Construction Project Management Association, jíž jsem byl od poloviny roku 2009 do poloviny letošního května prezidentem a která poskytuje platformu pro výměnu mezinárodních zkušeností v oboru. Všeobecně se dá říci, že úroveň je například v rámci Evropy velmi nevyrovnaná.

Můžete uvést konkrétní příklad?

V Německu se praktikuje spíš monitorování než aktivní řízení, ve Španělsku je project management v plenkách, situaci bych srovnal s ČR někdy v první polovině devadesátých let, kdy jsme bojovali o místo na slunci, v Polsku nekriticky vzhlíží k britským vzorům, a nejsou o mnoho dál než ve Španělsku. Překvapením pro mne bylo Turecko, kde fungují projektmanažerské firmy na vysoké profesionální úrovni již řadu let. Vycházejí z amerického construction managementu, který tam přinesly firmy jako Turner nebo Jacobs, a mají velmi sofistikované metodiky na řízení projektů. Hodně firem hlásících se k CPM by se od nich mohlo učit.

Jaká je úroveň CPM v ČR?

Není tak docela správné ani možné hovořit o kvalitě CPM v rámci státu jako takového. V odpovědi na předchozí otázku jsem samozřejmě zevšeobecňoval. Jsou horší a lepší firmy. V každé zemi. A každá firma je tak dobrá, jako ten konkrétní člověk, který pracuje pro vás.

Co disciplína CPM zahrnuje?

Principiálně existují tří modely: CPM vycházející z rozpočtování a kontroly nákladů, což je historicky nejstarší varianta, která vznikla v Británii - prvními projekt manažery byli rozpočtáři (Quantity Surveyors), pak CPM jako vysloveně technická disciplína, takové TDI rozšířené i na předrealizační fázi projektů, víceméně kontrola kvality, to se hodně praktikuje tady v Čechách; a konečně CPM, kde se uplatňuje především plánování, koordinace, řízení, neřkuli vedení lidí. Ideální je samozřejmě vyvážená kombinace všech tří modelů.

Profesně - odkud projekt manažeři přicházejí?

Jelikož u nás neexistuje, nebo spíš teprve vzniká, vzdělání zaměřené na projekt management (PM), jsou lidé hlásící se k této profesi ovlivněni svým původním povoláním: projektanti, rozpočtáři, TDI… Záleží hodně na kvalitě dalších vlivů, jimž jsou vystaveni, a jejich schopnosti vstřebat to správné a potřebné. Myslím, že Češi, kteří mají obecně dobré technické vzdělání a povědomí, ale netíhnou k technokracii, a naopak jsou schopni rozvíjet schopnosti v oblasti plánování, koordinace a vedení lidí, mají dobré předpoklady stát se výbornými projekt manažery. Jen nesmí mít malé sebevědomí.

V téhle souvislosti si vybavuji svoje postřehy ze srovnávání českých, německých a britských profesionálů z doby mého působení v pobočkách mezinárodních firem: Britové umí všechno prodat, ale nemají technické znalosti jako Češi, kteří sice nemají britské sebevědomí, ale jsou zase daleko flexibilnější než Němci, kteří vše dokonale naplánují, ale nepředvídaná situace je často vyhodí ze sedla. Jsem původním povoláním architekt, a to je teoreticky dobrý základ, protože kromě tvořivosti se od těchto lidí očekávají znalosti z řady souvisejících technických i netechnických oborů a schopnost koordinace.

Zmínil jste se, že jste často pobýval v Turecku. Jak tam stavební/realitní trh vypadá? Staví se hodně? A co se staví? Jak vypadá development v bytovém a kancelářském segmentu?

Když chcete něco postavit v Rusku, najmete si na to tureckou firmu. Pokud jste v Petrohradě, tak finskou. Kromě bytové výstavby se v Turecku staví infrastruktura, velmi zajímavý je třeba projekt tunelu pod Bosporem nebo istanbulské metro, jehož rozšíření tohle dvanáctimilionové město odkázané zejména na osobní automobilovou dopravu nutně potřebuje. Z komerčních staveb jsou zapotřebí hlavně obchodní centra. Kvalitních kancelářských staveb je nedostatek. V období mého působení v MEL pro nás MultiDevelopment realizoval multifunkční projekt, jehož součástí byla kancelářská budova. Dalo mi hodně úsilí Turkům vysvětlit, jaké má mít parametry, aby pro nás jako investora představovala hodnotu.

Vracíte se do českého prostředí. Jakým směrem se profesně bude vaše cesta ubírat?

Vždycky jsem v Čechách trávil alespoň padesát procent svého času. Budu pokračovat ve směru, který sleduji již od roku 1993, kdy jsem začal pracovat pro Gleeds. Moje současné zaměření již však není klasický Construction Project Management, ale jeho nadstavba. V průběhu své profesionální kariéry jsem byl kromě mnoha úspěšných komerčních projektů konfrontován i s řadou projektů problematických, či dokonce neúspěšných. V drtivé většině případů byly problémy zapříčiněny špatným nastavením projektů v jejich počátečních fázích. Ať se jednalo o povrchní analýzu trhu, špatný odhad nákladů na přípravu a realizaci, nedostatečnou analýzu lokality projektu, chybné vyhodnocení rizik a nastavení nástrojů k jejich řízení, chybnou definici konečného produktu, či vytvoření nevhodné struktury týmu projektu.

Úvodní, z hlediska developera atraktivní, ale objektivně nereálná, vize pak vzala za své a u rozběhnutého projektu se již nedalo vše napravit. Prvotní entuziasmus je proto třeba korigovat zkušenostmi. To platí v dnešní době opatrného investování do realit dvojnásob. Kromě této oblasti, tedy správného nastavení a „rozběhnutí“ projektu, mě zajímá aplikace „soft skills“, tedy netechnických znalostí a dovedností souvisejících s řízením projektů, zejména „leadership“, motivační vedení lidí, které je protikladem tradičního řízení na základě delegované autority v rámci rigidní hierarchické struktury. S týmem tvořivých profesionálů upřímně nadšených pro projekt lze dosáhnout skvělých cílů daleko spíše než s nesourodou skupinou, jejíž členové jsou „motivováni“ hrozbou penalizace za nesplnění často nereálných termínů.

Co vidíte na českém trhu ve vaší branži jako perspektivní?

V komerčním developmentu jako takovém je to pečlivá definice produktu, který buď důsledně reaguje na potřeby trhu, nebo nachází novou oblast, kde se uplatní, a pak v optimálním nastavení procesu, který vede k jeho úspěšné realizaci. Ve vlastním řízení tohoto procesu je to posun ke zvýšení vzájemného respektu všech zúčastněných na přípravě a realizaci investičních projektů, v konstruktivní spolupráci a hledání takzvaných „win-win“ řešení. Obrovský potenciál pro uplatnění kvalitního CPM zůstává nevyužit v oblasti státních zakázek, zejména infrastruktury. Rád bych věřil tomu, že i zde se situace změní.

 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!