Poptávka po kvalitních kádrech sílí | E15.cz

Poptávka po kvalitních kádrech sílí

Personálních agentur přibývá, roste počet rubrik s poptávkou nových pracovních sil. Jak je na tom obor stavebnictví a byznys kolem realit, když se nové výstavbě a obchodu s nemovitostmi daří? Personální posily jsou nezbytné, vzniká potřeba vytvářet nové pracovní týmy a jak zní personalistická otázka?

Personálních agentur přibývá, roste počet rubrik s poptávkou nových pracovních sil. Jak je na tom obor stavebnictví a byznys kolem realit, když se nové výstavbě a obchodu s nemovitostmi daří? Personální posily jsou nezbytné, vzniká potřeba vytvářet nové pracovní týmy a jak zní personalistická otázka?

#####Je na trhu dostatek odborníků v těchto oborech?

Přemysl Chaloupka

Domnívám se, že odborníků je dost, ale těch, kteří jsou na trhu práce k dispozici - je výrazně méně. Důvodem je, že počet společností a jejich velikost narůstá, a proto je poptávka po pracovních silách obrovská. To není úplně povzbuzující, ale má to i pozitivní stránku, a tou je stále poměrně vysoký počet mladých lidí, kteří jsou připraveni se učit. Nemusí to být čerství absolventi vysokých škol, i když se rekrutují především z této kategorie.

Petra Pavlasová

Naprosto souhlasím. Do naší společnosti se hlásí spousta uchazečů o zaměstnání, a to jak na pozici projektových vedoucích, tak i projektových manažerů z technických oborů. Jsou ale mezi nimi veliké rozdíly. Těch, které doopravdy potřebujeme a využijeme, když už je projekt v běhu, je velmi málo.

#####To zní optimisticky, nějaký jiný názor?

Petr Kazda

Potřebujeme - jako projektová organizace, a to je úzké hrdlo každé takové firmy, mít co největší počet kvalitních manažerů projektů. Zkušených lidí je skutečně málo, a to nejen tady, ale i v zahraničí. U mladých lidí bych potvrdil jejich zájem a souhlasím s tím, že pozitivním aspektem je nadšení a energie těchto lidí. Vychovat však takového člověka představuje pět sedm let práce, a to jak odborné, vzdělanostní a další. Pak se samozřejmě nabízí otázka, jak takového zaměstnance ve firmě udržet.

František Mika

Všeobecně je na trhu málo lidí, a to hlavně v oborech, které jsou na vzestupu. K nim patří high-tech obory, stavebnictví… Za klíčovou věc považuji směřování uchazečů do firem s reputací, které nabízejí něco atraktivního a které jim přinesou kromě peněz hlavně dobrou perspektivu. I to, že lidé se pochlubí, kde pracují. To první, co mohou udělat veškeré firmy, je, věnovat více úsilí svému dobrému jménu. Víme, že firmy, které se dostanou na žebříčky dobrých zaměstnavatelů, nemají problémy s tím, aby získaly lidi. Firmy, které se tam nedostanou, s tím samozřejmě problémy mají, a tak se právě zde prohlubuje propast mezi oběma skupinami. Renomované firmy si nestěžují, protože dbají na svoji reputaci. Jiní si ale stěžují a je to tím, že nedostatek kvalitních zaměstnanců ještě nezkoušeli ovlivnit právě reputací své firmy.

Petra Pavlasová

Jedna z otázek při přijímacím pohovoru je, co uchazeče vedlo k tomu nabízet svoji pracovní sílu právě společnosti HOCHTIEF Development. Odpovědi bývají totožné. Chceme pracovat v renomované firmě, se silným finančním zázemím… To jednoznačně potvrzuje to, co říkáte. Jakým způsobem tedy vybíráte nové posily do svého pracovního týmu?

Bylo řečeno, že zájem o renomované firmy je poměrně velký, pak je tu tedy ovšem otázka, jak vybírat. Máte nějaká vlastní kritéria, nebo využíváte headhunterské agentury?

Přemysl Chaloupka

Je to kombinace několika zdrojů. Když jsme zmínili reputaci firmy, tak řada zaměstnanců nebo nových kolegů k nám přišla ze škol jako absolventi. Pro tuto skupinu či věkovou kategorii je to při volbě prvního zaměstnání důležité kritérium.

Mohu říci, že poslední tři až čtyři roky se zvyšuje procento těch zaměstnanců nebo odborných asistentů, kteří nastupují v době, kdy ještě nedokončili vysokou školu. U vyšších pozic samozřejmě hledáme lidské zdroje prostřednictvím agentur a headhunterů. Nechtěl bych ale opomenout další zdroj, kterým jsou osobní reference stávajících zaměstnanců společnosti. Jsem opravdu rád, když někdo z kolegů ze společnosti přivede svého známého. Jinými slovy - když dává k dispozici i svoji osobní reputaci nebo doporučení a jméno společnosti, vnímám to jako dvojí vizitku - že je zde nějaký osobní vztah k takovému novému kolegovi a že stávající zaměstnanci společnosti jsou zde spokojeni. Jsem velmi potěšen, že takových případů byla v naší společnosti řada, a to v různých odděleních. Je to neopomenutelný zdroj nových kapacit.

Petra Pavlasová

Jde v podstatě o tři zdroje získávání nových zaměstnanců. Prvními jsou zaměstnanci, kteří jsou na vysoké pozici, u kterých už potřebujeme hotové zkušené lidi se zkušenostním a odborným zázemím a ty hledáme přes headhuntery. V jednom časovém období jsme zkoušeli hledat zaměstnance formou klasické inzerce v odborných časopisech. To se vůbec nevyplatilo. Odezva sice byla, ale uchazeči o zaměstnání v naší firmě nesplňovali naše požadavky. U spolupráce s headhuntery je zase naprosto klíčové, aby byly přesně specifikovány požadavky na potenciální zaměstnance firmy a následně trvat na tom, aby agentury takové uchazeče nabízely.

Dalším zdrojem jsou studenti vysokých škol.

Petr Kazda

V principu to je u nás stejné. Vyplácí se nám a funguje efektivní spolupráce s vysokými školami. Chodí k nám studenti, kteří mají povinnou praxi a odhadem jich tak 20 % z nich zůstává. Tento způsob získávání zaměstnanců se osvědčil, protože odpadají rizika, která často vznikají při přijímání úplně nových lidí, kdy nevíte, co je to za člověka.

Zkoušeli jsme dokonce minulý rok motivovat naše zaměstnance, aby doporučovali své známé a kamarády a mohu říci, že i tento postup má docela dobré výsledky.

František Mika

Je naprosto klíčové budovat loajalitu uvnitř organizace nebo loajalitu zaměstnanec verzus organizace. Působí zde kladně dva faktory loajality - jednak si zaměstnanec společnosti nevybere nikoho, kdo by ho zklamal, a navíc se zde objevuje i prvek budování pospolitosti uvnitř firmy. Lidé, kteří se znají, spolu drží a nebudou pravděpodobněji za chvilku utíkat jinam.

#####Od náboru se přesuneme v diskusi k adaptaci zaměstnanců na nové prostředí a jejich další setrvání ve společnosti. Důležité je nejen ty správné lidi najít, ale také si je udržet. Máte v tomto oboru nějakou zajímavou zkušenost či poznatek ve vašich firmách?

Petra Pavlasová

Ano, péči o zaměstnance rozdělujeme dvěma směry. Nejsme velká společnost, v řádu do 25 stálých zaměstnanců, nicméně tito zaměstnanci se rekrutují zejména z pozic projektových manažerů, projektových vedoucích, akvizičních pracovníků. Jde tedy z 80 % o vysokoškolské odborníky s dlouholetou zkušeností, vyzrálé osobnosti, které mají o sobě jasno a práce s nimi je velmi zajímavá, různorodá. Je třeba k nim hledat individuální přístup. A druhým aspektem je úroveň vzdělávání, kterou našim zaměstnancům umožňujeme. Není to jen lákadlo, je to i jejich povinnost, oni to mají zakomponováno i ve svých koncepčních představách, které s nimi firma má.

Vzdělávání je upraveno podle pozice, co dělají, a i po stránce osobnostní, jako je například vedení týmu, řešení konfliktů, time management. Jsou to součásti ročního vzdělávání, který každý zaměstnanec musí mít, a to je něco, co oni ocení, i když je to povinné.

Přemysl Chaloupka

Navážu svými zkušenostmi. Každý zaměstnanec je svým způsobem originál a individualita, takže vedle standardních a motivačních programů je třeba brát v úvahu i subjektivní preference jednotlivých zaměstnanců. Někdo chce mít standardní pravidelnou pracovní dobu, bez stresujících výkyvů, což často vyplývá z osobních priorit, jako je rodina, koníčky atd. U některých zaměstnanců je to různorodost. Někdo preferuje, aby jeho činnost ve firmě byla pestrá, aby měl široký záběr. Jiný chce být naopak úzce profilovaným odborníkem v dané činnosti, kterou vykonává. Někdo má ambice na vedení týmů, projektů, někdo preferuje, pokud je řízen. Obvykle se priority kolegů profilují v čase. Pokud má stanoveny priority, společnost na to musí reagovat pružně a snaží se mu vyhovět. Skutečností je, že když někdo dělá činnost, která ho baví, je obvykle úspěšnější a dosahuje lepších výsledků. Proto by mělo být přirozenou motivací manažerů umožnit každému jedinci dělat to, co ho především baví. Ne vždy je to možné, ale snaha o dosažení tohoto efektu je namístě.

František Mika

Myslím si, že podnik, kde by se podařilo takovou náladu vytvořit mezi všemi zaměstnanci, je hypotetický. Určitě v podniku najdete lidi, kteří pracují a chodí tam výhradně s potěšením, že si vydělají peníze a nic víc je nezajímá. Ale ti nehnou podnikem. Podnikem hnou lidé, které baví práce. V posledních pěti sedmi letech přibývá podniků, které si uvědomují, že tradiční motivační modely, jak říkáme cukr a bič, odměna a pobídka, přinášejí strašně málo. Spousta podniků tak přechází na formu pozitivní motivace a hledá, jak jim vytvořit podmínky pro práci, která by je bavila. To nelze pro všechny. Protože rutinní práce neobohacují člověka, ale pokud se soustředíme v podniku na lidi, na kterých opravdu záleží, tak můžeme ten podnik posunout. Například Microsoft používá pozitivní způsob hodnocení, kdy se nehodnotí záporné stránky člověka, ale naopak, v čem je dobrý, v čem by mohl vynikat. Než zavedli tento systém, měli účinnost hodnotících programů v organizaci asi 60 %. Lidé se bránili, nechtěli tyto programy a jakmile přešli na pozitivní systém, tedy hodnocení a rozvoj pozitivních stránek člověka, byl tento dopad daleko přes 90 %. Hodnocení a rozvoj se dá dělat jinak a pozitivně, ale chce to více úsilí a překonání stereotypů. Dnes platí jednoznačně pozitivní motivace.

#####Zmínili jsme se, že díky dobře vedenému náboru i dalším motivačním programům a adaptaci se nám tvoří, zvětšují jednotlivé pracovní týmy. Nesetkali jste se také někdy s kritickou záležitostí, když tedy firma roste příliš rychle, že dochází k jakýmsi rizikům? Že může být obtížné udržet firemní kulturu, když přijde současně mnoho lidí, kteří mají úplně jiné návyky ze svých dřívějších zaměstnání?

František Mika

Taková situace nastává někdy v podniku při velikosti 150 až 200 zaměstnanců.

Někdo uvádí, že do 180 zaměstnanců je možné udržet si přehled o každém ve firmě, nejčastěji je ta hranice mezi 150 až 200 lidmi. Jakmile počet přesáhne 200, firma se anonymizuje - lidé mají své rituály, mají své postupy, praktiky, ale většinou v takové firmě tyto postupy ještě nebyly kodifikovány. Nejsou to pravidla, která by si člověk mohl přečíst. Toto většinou nepotká firmu, která je pobočkou zahraniční firmy. Když pravidla poskytne mateřská firma, je vše nastaveno od začátku a firma roste organicky a vůbec si této hranice nevšimne. Toto se spíše stává firmám, které jsou založeny na zelené louce a postupně narůstají a růst předběhne přípravu. Pak se stane to, o čem jsem se zmiňoval. Noví lidé jsou pak velice těžko začleňováni do starého kolektivu.

Firmy, které toto pochopily včas, jsou na tuto situaci připravené a budují vhodné adaptační programy pro zaměstnance.

Petr Kazda

Dovolím si trochu nesouhlasit. Myslím si, že ta hranice je daleko níž, než jste uvedl.

Z naší zkušenosti bych řekl, a trochu to zlehčím, že ten počet odpovídá kapacitě jednoho autobusu. Když ve společnosti pracuje tak do 60 zaměstnanců, můžete volit osobní přístup. Všechny je dobře znáte, jste s nimi v docela úzkém kontaktu a můžete reagovat včas i na jejich starosti. Pokud má firma 100 a více zaměstnanců, je třeba daleko více dbát na budování a udržování celkové firemní kultury a pěstování společně sdílených hodnot.

Naše firma má více než 100 zaměstnanců, dceřinou společnost na Slovensku a navíc patříme do koncernu německé mateřské společnosti Obermeyer. U nás to už bez procesů a dalších prvků v oblasti personální nejde. Samozřejmostí je u nás pozice manažera pro lidské zdroje, který vedle poměrně obsáhlé personální agendy musí řešit společně s managementem firmy i péči o zaměstnance, jejich vzdělávání a hodnocení spokojenosti. Oblast mimopracovních aktivit považujeme také za velmi důležitou a přínosnou. Vánoční party, firemní snídaně, cílené recepce a firemní výlety jsou u nás standardem od založení společnosti. Samozřejmě je dobré tyto akce dobře připravit tak, aby přinesly užitek zaměstnancům i firmě.

#####Nabízí se otázka - poměrně náročná na zodpovězení. Přesto - existuje něco, co byste mohli doporučit ze své praxe vedení developerských, realitních, případně projekčních a architektonických firem v oblasti personalistiky? Aniž byste vyzradili know-how…

Petra Pavlasová

Tu naši hranici jsme našli ve 20 lidech. Pokud chceme opravdu o zaměstnance pečovat a vytvářet jim pracovní prostředí, kde by se cítili dobře, je dvacet osob optimální počet. Vytvořili jsme pozici HR manažera, který se kromě péče o jednotlivce stará i o příjemné pracovní klima. Velmi se nám to osvědčuje.

Přemysl Chaloupka

Zazněl tady termín firemní kultura. Jistě se všichni shodneme na tom, že manažeři snad všech společností pochopili, že v dnešní době se musí investovat do zaměstnanců a věnovat jim čas. Každá společnost má bohatství ve svých lidech. Minulostí je mylný názor, že nezvládá-li firma své aktivity, jednoduše najme další zaměstnance bez toho, aniž by do nich investovala a předávala jim něco ze své firemní kultury. Tímto způsobem to dnes již opravdu nefunguje. Po první fázi náboru logicky následuje fáze druhá, kterou je péče o zaměstnance. Ta je nejlepší investicí, kterou společnost může pro růst své firmy udělat.

František Mika

U lidí se dají rozvíjet schopnosti, odborně se říká tvrdé dovednosti a měkké dovednosti. V českých podnicích je spousta manažerů, kteří mají technické vzdělání a většina firem se u nich soustřeďuje na rozvoj těchto tvrdých dovedností, odbornosti. Ale uspěje ten, kdo se soustředí nejen na jednu oblast, ale na obě tyto oblasti a věnuje se jim vyváženě. Je důležité připravovat lidi na to, aby kromě toho, že jsou odborníky, byli zkušení v mezilidských vztazích a v dovednostech a soustředili se na to, co chce druhá strana.

Petr Kazda

 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!